Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en un Hospital de Simulación

Resumen

La simulación clínica ha sido una de las principales metodologías que han adoptado diferentes centros educativos con el afán de brindar al estudiante un aprendizaje más vivencial en un entorno simulado, altamente controlado que, a la vez, permita la experimentación y la disminución del error en la práctica real y,  finalmente, aumentar la seguridad del paciente.

Ante la creciente rigurosidad de la legislación de protección a los usuarios de los servicios de salud, cada vez resulta más compleja la práctica de procedimientos clínicos in situ, por lo que la simulación se vuelve proporcionalmente necesaria en los planes de estudio.

Por este motivo, todo centro de simulación debería distinguirse no solamente por la utilización de la metodología, sino por la calidad de su gestión integral: académica, administrativa y técnica, al tratarse de un tema de interés global, como lo es la formación de profesionales en las disciplinas de ciencias de la salud. Sin embargo, la adopción de una cultura de calidad en la gestión integral no es tarea fácil en ningún sector.

Entonces, el diseño a la medida de un sistema de gestión de calidad cobra trascendencia ya que permite establecer elementos que promuevan la organización de un modelo vivo que se alimenta de procesos, procedimientos y protocolos nacionales e internacionales que, finalmente, impactan en elementos tan esenciales como la seguridad del paciente, la promoción de la salud, la prevención y atención de enfermedades y la atención de emergencias, entre otros.

En el Hospital de Simulación de una universidad privada en Costa Rica, se desarrolló un sistema de gestión de calidad a la medida basado en los modelos de las normas de SSH, Joint Commission International e ISO 9001. La primera es una norma estadounidense específica para centros que desarrollen simulación clínica; la segunda corresponde a la norma de una agencia acreditadora de centros hospitalarios y las ISO son de naturaleza genérica por lo que pueden implementarse en todas las organizaciones independientemente del tipo y tamaño, aplicables a todas las categorías de productos y servicios.

Cabe destacar que fue un proceso distinto, puesto que lo convencional es alinear el sistema a una norma seleccionada, mientras que, en este caso, se definió un SGC a la medida. En primera instancia, con elementos mínimos requeridos unánimemente por las tres normas seleccionadas y, en segunda instancia, con elementos específicos relacionados con su especialización. De manera que el SGC, eventualmente, podría ser certificado, o el centro podría ser acreditado, con cualquiera de las normas, ante la suficiencia de su estructura.

El caso de éxito de una Universidad privada en Costa Rica, permite replicar metodologías de diseño e implementación de un sistema a la medida, que le permitió convertirse en el primer centro acreditado en Latinoamérica, ante la SSH (Society for Simulation in Healthcare), y que más allá de esto, le permitió constituirse en un referente de gestión académica, técnica y administrativa, promoviendo las buenas prácticas aprendidas en el proceso.

Palabras claves: Sistema de Gestión de Calidad, Hospital de Simulación, Acreditación, ISO 9001, SSH, JCI.

Introducción

De más es sabido que en la actualidad parte del éxito de las organizaciones consiste en centrarse en la satisfacción de sus clientes y asegurar que ellos se mantengan complacidos a través del tiempo. Esto se logra centrando la atención en la calidad e incrementando gradualmente el nivel de aceptación y satisfacción de los productos, servicios o resultados obtenidos, no necesariamente en cuanto a especificaciones, sino en cuanto a características.

En el caso de la educación, la satisfacción de la sociedad (cliente) es precisamente que sus expectativas se vean satisfechas en tanto el profesional cumpla con una serie de características (competencias, atributos, habilidades duras y blandas, etcétera) que se adecuen a las verdaderas necesidades de entornos tan aceleradamente cambiantes.

También es conocido que se han desarrollado diferentes estándares que permiten guiar a las empresas a implementar estrategias que permitan mejorar la calidad de su gestión, por medio de controles que buscan la mejora continua a través de sistemas de gestión de calidad, los cuales permiten, entre otras cosas, ordenar la documentación, aumentar la efectividad, maximizar la producción, reducir los errores, reducir los desperdicios, reducir los reprocesos, mapear riesgos, entre otras ventajas que apuntan hacia un grandes objetivos: aumentar la satisfacción del cliente, aumentar las utilidades y marcar una evidente ventaja competitiva en el mercado.

Ipinza (2013) y Williams (2013), citados por Forrellat (2014), investigadora del Instituto de Hematología e Inmunología de La Habana, Cuba, mencionan que habitualmente la calidad en el accionar del sector salud, se ha enmarcado en cuatro palabras: equidad, eficacia, efectividad y eficiencia. La prestación de servicios debe realizarse con equidad; esto es, dar más a quien más necesita garantizando la accesibilidad; con eficacia, o sea, con metodologías y tecnologías adecuadas; con efectividad, alcanzar cobertura e impacto adecuados; y con eficiencia, con rendimiento y costos acordes. Sin dudas, esto constituye la calidad de los servicios de salud.

Sin embargo, existen algunas consideraciones importantes respecto al término calidad que es necesario tener en cuenta. Primero, calidad no es sinónimo de lujo o de complejidad, sino que, por el contrario, debe ser la misma en todos los niveles de atención. En segundo lugar, no constituye un término absoluto sino que es un proceso de mejoramiento continuo. Tercero: es una cualidad objetivable y mensurable. Por último, no depende de un grupo de personas sino que involucra a toda la organización (Forrellat, 2014).

Por otra parte, en la literatura existen variadas definiciones para el concepto de calidad aplicado al sector salud. Por ejemplo:

«Desempeño adecuado (de acuerdo con las normas) en las intervenciones consideradas seguras que están al alcance de las sociedades en cuestión y que tiene la capacidad de producir un impacto en la mortalidad, morbilidad, discapacidad y malnutrición» (Rodríguez, 2013. Citado por Forrellat, 2014).

«La calidad de la atención técnica consiste en la aplicación de la ciencia y tecnología médica de manera tal que maximice sus beneficios a la salud sin aumentar, al mismo tiempo, los riesgos. El grado de calidad es, por lo tanto, el punto en el cual se espera que la atención provista logre el balance más favorable de riesgos y beneficios» (Céspedes, Cortés & Madrigal, 2011. Citado por Forrellat, 2014).

“La calidad es hacer lo correcto de la manera correcta la primera vez, y hacerlo mejor la vez siguiente, con las limitaciones de los recursos existentes y con la satisfacción de la comunidad» (Rodríguez, 2013. Citado por Forrellat, 2014).

Afortunadamente, durante los últimos años el concepto “calidad aplicado a los centros de salud” se ha incorporado paulatinamente en el colectivo, sin que esto signifique que los servicios no hayan mantenido valores de excelencia en su gestión, sino que se trata de la adopción de una cultura de calidad que sea medida, demostrable y percibida (Forrellat, 2014). No obstante, Nocoleti (2008), citado por Vesga (2013), manifiesta que la estandarización de un sistema de calidad no implica que los bienes, servicios o formación de los alumnos, deban ser iguales en todo el mundo; la normalización de los sistemas y procesos apela al diseño particular de lo que la organización desea conseguir, a la documentación de cómo se hacen las cosas y a la verificación de cómo se hicieron.

Los centros de simulación clínica, por su parte, fueron concebidos como una alternativa para mejorar la formación de profesionales en ciencias de la salud, donde las presiones se incrementan cada vez más: por la jurisprudencia en cuanto a la protección de los derechos del paciente, el aumento en las muertes por malas praxis en el mundo y las restricciones propias de espacios de práctica clínica en los diferentes contextos.

La Universidad apostó por un Hospital de Simulación de alto nivel que no solamente fortaleciera el proceso formativo sino que incorporara, además, elementos de gestión de calidad en centros de salud, donde se sensibilice a todos los actores (estudiantes, académicos, personal técnico y administrativo) sobre el concepto mismo de calidad, no solo su importancia, sino el porqué y para qué se creó, qué persigue y cuál es su fin en el complejo sistema nacional de salud con generaciones que comprenden el impacto de una gestión orientada a la calidad.

Cabe destacar que la metodología de simulación en este Hospital se ha realizado desde 1996, sin embargo, no se había extendido a todas las unidades académicas de ciencias de la salud, ni se había integrado a los planes de estudio de manera formal, asimismo, no se había normalizado ni estandarizado su funcionamiento. Sin embargo, el diagnóstico fue una etapa del proceso que permitió alimentar la definición de fortalezas y puntos de mejora en el diseño del SGC.

Esta iniciativa de la Universidad está alineada con lo establecido en la Ley 8279. Sistema Nacional para la Calidad, normativa para el diseño del sistema y normativa de la universidad, por lo que sus actividades coadyuvan al desarrollo económico y social, sostenibilidad ambiental, salud pública y protección del usuario, fomentando una cultura nacional para la calidad.

Métodos

Este artículo resume el proceso que se desarrolló en un estudio aplicado ya que buscó resolver una necesidad en el contexto de educación superior, específicamente en la formación de profesionales de ciencias de la salud. Además, de su carácter eminentemente aplicado, se empleó un método de análisis síntesis y de abstracción concreción  para describir los aspectos a considerar en el diseño e implementación de un sistema de gestión de calidad a la medida en un hospital de simulación de una universidad del sector privado. También se apoyó en los métodos Histórico Lógico, Análisis Síntesis e Inducción Deducción en la búsqueda y presentación de los elementos, que permitieron llegar a la implementación del SGC. El método de Abstracción Concreción se utilizó para la concepción de algunos procesos en aras de combinar la teoría con la práctica. Es por eso que este estudio se clasifica también como descriptivo explicativo. La metodología de trabajo para la implementación, se rige por lo presente en la Figura 1. Etapas de la metodología de trabajo.

Figura 1. Etapas de la metodología de trabajo.

Fuente: elaboración propia, 2018 

Resultados

La Figura 2, a continuación, muestra un procedimiento creado para la implementación del SGC, con base en la metodología mostrada en la Figura 1. (Etapas de la metodología de trabajo, mostrada anteriormente).

Figura 2. Procedimiento para la implementación de un SCG en un Hospital de Simulación.

Fuente: elaboración propia, 2018

1. Sensibilización

Al iniciar cualquier proceso de cambio organizacional, resulta vital que todos los involucrados conozcan las actividades por realizar, de esta manera se generan condiciones favorables en el ambiente que promueven la fluidez del proyecto. El éxito de éste depende de que todo el personal esté convencido de los beneficios del cambio y del compromiso que la dirección y todo el personal de la organización dispongan ante el proceso por desarrollar.

No obstante, siempre se encuentran personas que se resisten más a los cambios, por lo que se diseñan diversas estrategias para aumentar su participación y que estos faciliten el trabajo en equipo y el logro de los objetivos; no obstante, si bien es cierto que los cambios realizados a la hora de implementar un modelo de gestión de calidad se reflejan en la estructura, la organización, los sistemas, los procesos, los procedimientos, las personas y la infraestructura, el impacto más urgente e importante de sobrellevar es el cambio que se realiza en las conductas y actitudes.

En este caso particular, una vez comunicada la directriz estratégica de la institución, encaminada a la implementación del sistema para la posterior acreditación, se inició un proceso de sensibilización con todas las partes interesadas (stakeholders):  actores internos (personal académico, administrativo, y técnico del centro, estudiantes, docentes) y con los actores externos (unidades académicas, administración, otros departamentos) sobre los cambios que vendrían, de manera que esta etapa tuvo como objetivo la generación de un clima organizacional orientado a la colaboración y, paralelamente, instaurando valores, políticas y otros elementos requeridos para propiciar un cambio cultural.

Esta sensibilización se realizó por medio de inducciones para estudiantes,  reuniones con los docentes, talleres con el personal del centro, entre otros, para informarles sobre las diferentes etapas del proceso, los requisitos y responsabilidades de las partes, el alcance y los beneficios de la posterior acreditación formal, la cual nunca antes se visualizó como un fin en sí misma, sino como un camino que conducía hacia la visión de ser un centro referente.

Asimismo, el proceso de sensibilización, tanto interno como externo, incluyó siempre las premisas de la calidad con enfoque al paciente, el reconocimiento de las fortalezas que debían mantenerse y potenciarse, la mejora continua y el enfoque a procesos.

2. Diagnóstico

La definición de un sistema de gestión de calidad para centros de simulación implicó la revisión de centros acreditados, pues esta premisa presume la existencia de cierta organización documental y elementos propios de un sistema, no necesariamente la gestión basada en el mismo, sin embargo, el proyecto determinó que la acreditación de los centros de simulación mundialmente, se atribuye a la Society for Simulation in Healthcare, SSH, sociedad estadounidense creada en el 2004 para representar el creciente grupo de educadores, científicos y activistas de entonces, que utilizaban técnicas y métodos de simulación clínica para sus actividades. Su modelo de acreditación fue consolidado en coherencia con sus estatutos, donde se establecía la facilitación de excelencia interpersonal en la educación, investigación, defensa y práctica de modalidades de simulación centradas en la salud (Córdoba & Zamora, 2014).

Por otra parte, al ser un centro hospitalario de carácter simulado, se seleccionó el modelo de la Joint Commission International, por el impacto en la acreditación de más de 2000 organizaciones de atención de salud (sanitarias y sociosanitarias). Cuenta con más de 50 años de práctica en la acreditación de organizaciones que se someten voluntariamente a una evaluación externa e independiente. Los estándares de la JCI están comprometidos a mejorar la calidad de su atención y a las características de los servicios, además de que se organizan en torno a las funciones importantes comunes de todas las organizaciones sanitarias, lo cual ha sido validado por estudios científicos y seguimiento a pruebas piloto.

La JCI mantiene una evaluación de la atención sanitaria mediante la utilización de estándares, los cuales se utilizan para la acreditación de hospitales de atención aguda, laboratorios de análisis clínicos, atención continuada (atención domiciliaria,  asilos, cuidados a largo plazo, cuidados paliativos), organizaciones de transporte médico, atención ambulatoria, atención específica para una enfermedad o trastorno, como programas de atención de accidentes cerebrovasculares, atención cardíaca, entre otros (Córdoba & Zamora, 2014).

Asimismo, se seleccionó la norma INTE-ISO 9001:2008, la cual es la norma más utilizada alrededor del mundo que toma en cuenta las actividades de una organización, sin distinción del sector de actividad, concentrándose en la satisfacción del cliente y en la capacidad de proveer productos y servicios que cumplan con las exigencias internas y externas de la organización. Más de un millón de organizaciones en el mundo están certificadas ISO 9001 (ISO, 2018).

Una vez seleccionadas las normas, se realizó una matriz de afinidad para comparar los criterios de cada una, resultando como principales puntos:

• Gobernanza, dirección y gestión
• Infraestructura
• Medición, análisis y mejora
• Seguridad
• Cualificaciones del personal
• Manejo de la comunicación y la información
• Manual de calidad

Posterior a este análisis se realizó una evaluación para identificar el estado del Hospital con respecto a los puntos principales establecidos por las normas, donde adicionalmente, se determinaron como principales aspectos de mejora los que se resumen en la Tabla 1.

La escala de evaluación incluyó 3 criterios: sobresaliente, cuando el centro reúne más de lo establecido o solicitado en la norma; satisfactorio, cuando el centro se ajusta a lo establecido por la norma; e insatisfactorio, cuando no se tienen los elementos solicitados por la norma.

Tabla 1. Estado del Hospital con respecto a los principales puntos de las normas.

Elemento	Evaluación	Observaciones
Gobernanza, dirección y gestión.	Insatisfactorio	Pese a que el Hospital cuenta con más de una década de funcionamiento, hay elementos relacionados con objetivos estratégicos, presupuesto, administración de recursos que no se encuentran establecidos.
Infraestructura.	Satisfactorio	El Hospital se encuentra en un edificio nuevo, el 90% del equipo y mobiliario también son nuevos. Cuenta con los permisos de funcionamiento de los entes reguladores en el territorio nacional.
Medición, análisis y mejora.	Insatisfactorio	Pese a que el Hospital realiza algunas evaluaciones, las mismas no generan ninguna información, no hay análisis de resultados. No hay indicadores contra los que que se pueda orientar la gestión o establecer estrategias de mejora. Por otra parte, no existen sistemas de control o evaluación específicos en elementos administrativos o técnicos.
Seguridad.	Insatisfactorio	El Hospital ciertamente cuenta con permisos de funcionamiento, amparados por el Consejo de Salud Ocupacional, y en la práctica también cuenta con un psicólogo de planta para la atención de eventuales eventos de carácter emocional que se presenten en el desarrollo de los distintos escenarios, sin embargo no existe una política de seguridad, física, mental y de atención de emergencias que integre todos los elementos.
Cualificaciones del personal.	Insatisfactorio	El Hospital cuenta con un sólido programa de capacitación y entrenamiento para docentes. Asimismo, el personal ha participado de entrenamientos a nivel nacional e internacional, sin embargo no se han documentado adecuadamente estos registros, por lo que no se puede constatar.
Manejo de la comunicación y la información.	Insatisfactorio	Es por todos sabido que la información es confidencial, pero no hay políticas que lo respalden o protocolos para el resguardo de la información.
Manual de calidad.	Insatisfactorio	No han tenido levantamiento de procesos, no existe el manual.

Fuente: elaboración propia, 2018 

Diseño del SGC

El diseño del SGC a la medida para el Hospital, tuvo como insumos los criterios de las normas referentes seleccionadas, así como la brecha encontrada entre los criterios y la realidad de la gestión. La figura 3. Elementos de un sistema, muestra la estructura que sigue este concepto.

Figura 3. Elementos de un sistema.

Fuente: elaboración propia, 2018

Con base en los elementos de sistema anteriores, dentro de los insumos definidos e identificados, se categorizan los siguientes:

1. Cualificaciones del personal: capacidades, experiencias y funciones del personal encargado de operar cada proceso.
2. Infraestructura: adecuación del edificio y mobiliario donde se llevan  a cabo los procesos.
3. Equipo y materiales, hardware y software: componentes con los que se cuenta y los requeridos para llevar a cabo los procesos.
4. Proveedores: partes interesadas del sistema que brindan servicios o productos.
5. Perfil de ingreso: específicamente considerando cada uno de los niveles de entrenamiento vinculados con los planes de estudio de las unidades académicas asociadas.
6. Programas de curso: guías curriculares que incluyen descripción del curso, unidades temáticas competencias, evaluación, cronograma, bibliografía, metodología de enseñanza, experiencias de aprendizaje, entre otros elementos, como los protocolos de los procedimientos que se desarrollarán en las prácticas y otras informaciones relacionadas. Es conveniente que los programas de los cursos se construyan a partir de la definición del modelo educativo institucional, la información del contexto y los requerimientos y observaciones del sector empleador, siguiendo un proceso basado en las tendencias de formación de profesionales en ciencias de la salud.
7. Docentes entrenados dentro de la metodología. El educador, en este contexto, puede considerarse un experto en simulación clínica, o bien, en un área específica.

Por otra parte, los procesos de este sistema son los relacionados con la enseñanza-aprendizaje, utilizando la metodología de simulación clínica y la ejecución y control de las actividades académicas, técnicas y administrativas. El proceso de enseñanza-aprendizaje tiene especial relevancia pues a partir de este que se aseguran las competencias en el estudiante. En su desarrollo se utilizan modalidades de simulación: baja, mediana y alta fidelidad, incluyendo pacientes estandarizados o pacientes simulados. Los métodos educativos en simulación se caracterizan por ser fiables, válidos, con la participación efectiva y, cuando sea posible, basados en la evidencia, de manera que debe existir una estrecha coordinación entre todos los participantes. Dependiendo de la modalidad de simulación, los procesos tardan más o menos, pero siguen un esquema de inducción inicial, taller o práctica, devolución y evaluación, tal y como se muestra en la Figura 4.

Figura 4. Esquema de desarrollo de una clase de simulación

Fuente: elaboración propia, 2018

*El taller o práctica puede realizarse las veces que sea necesario, atendiendo a la estructuctura de tiempo definida para cada actividad.

**La devolución y la evaluación pueden realizarse simultáneamente o de manera separada.

Otros procesos académicos pueden estar involucrados en el sistema, como el caso de la investigación, la extensión y la ejecución propia de las tareas académicas, administrativas y técnicas. Sin embargo, el proceso más importante es el relacionado con el desarrollo de las competencias definidas en un escenario simulado, controlado, donde el error es permitido, dentro de un proceso vivencial.

Finalmente, se consideran en el sistema los productos del proceso los cuales son, a su vez, insumos de otro sistema en las diferentes organizaciones donde se desempeñen los profesionales.

Generalmente, por medio de los productos, todo sistema de gestión de calidad permite a las organizaciones evidenciar la ventaja competitiva, de manera que en este caso, a través de los productos se explicita el sello diferenciador de los procesos y elementos del sistema asociados.

El principal producto de las prácticas de simulación clínica consiste en la evaluación de las competencias adquiridas. El aseguramiento de tales competencias implica utilizar instrumentos de evaluación de los aprendizajes, que incluyan valoraciones en todos los dominios.

Se establecen los siguientes productos:

1. Perfil de egreso, evaluación de salida y refuerzo de competencias. En todos los casos, como se mencionó, se pretende que el estudiante adquiera las competencias establecidas, sin embargo, el aseguramiento de estas requiere una evaluación de salida, que los docentes pueden aplicar, o bien, por pares externos que certifiquen las competencias profesionales.
2. Impacto social. Específicamente asociado con la trazabilidad de la formación con estadísticas sociales relacionadas con la seguridad del paciente, la promoción de la salud y la atención de emergencias.
3. Productos de investigación disciplinar y educativa. Sistematización de buenas prácticas, experiencias académicas, técnicas o administrativas, investigaciones formales.

De igual manera, otros productos incluyen resultados de gestiones internas propias de cada área.

Adicionalmente, como componentes generales del sistema se definieron los siguientes:

1. Compromiso institucional

Tal y como sucede en este caso, donde el Hospital pertenece a una universidad, las autoridades deben incluir en su plan estratégico el apoyo al centro de simulación clínica, traducido en: recursos económicos, facilitación de medios para llevar a cabo proyectos específicos, aprobación de políticas y reglamentos para su adecuado funcionamiento y acciones que garanticen la sostenibilidad del sistema.

2. Modelo educativo institucional

La simulación clínica está contemplada dentro de un modelo educativo basado en el enfoque de formación por competencias, de manera que el modelo institucional no puede ser antagónico con este principio.

3. Trabajo en equipo

La interdisciplinariedad es una característica presente en el ejercicio profesional, por esta razón, los valores de solidaridad y servicio deben regir ante la premisa de coordinación a través del trabajo en equipo.

4. Seguridad

La simulación clínica tiene como objetivo la seguridad del paciente, por lo que de manera transversal implica salud física y mental en el proceso de formación, evidenciado a través de políticas.

5. Estudio del contexto nacional e internacional: educativo, ambiental, tecnológico, científico, legal, social.

El desarrollo de competencias mediante la metodología de simulación clínica, requiere el estudio y dominio de los contextos educativo, tecnológico, científico, legal y social, nacional e internacionalmente, garantizando la alineación entre lo requerido y lo ofertado, además de la utilización de la tecnología, los recursos y los escenarios alineados con estas realidades.

Los estudios constantes del contexto, permiten al centro de simulación proyectarse a la vanguardia de las necesidades de la sociedad, contribuyendo con programas pertinentes e investigaciones relevantes.

6. Gestión académica.

Contempla lo relacionado con la planeación, ejecución, evaluación y control de la capacitación docente, gestión curricular, validación de competencias, investigación educativa y actividades de enseñanza. Es preciso destacar que la planeación académica detalla aspectos logísticos y operativos del proceso de simulación, así como el cuidado de lo relacionado con la seguridad y confidencialidad de la información de las prácticas, entre otros.

7. Gestión administrativa

Contempla igualmente la planeación, ejecución evaluación y control  de las funciones administrativas del centro de simulación: servicios, alianzas estratégicas, presupuesto, seguridad, coordinación logística y proyección en el área, entre otros.

8. Planeación técnica

Contempla lo relacionado con la planeación, ejecución, evaluación y control de inventario, plan de administración de mantenimiento, montaje de los escenarios.

9. Medición, análisis y mejora

Todo centro debe contar con métodos de evaluación general y de áreas específicas para la toma de acciones preventivas y correctivas orientadas a la mejora de la gestión.

Con el fin de asegurar la sostenibilidad del SGC del Hospital y que este destaque por la eficiencia, competencia y capacidad para generar los mejores resultados en su gestión, se definió una política de calidad y objetivos de la calidad como indicadores de la eficiencia del SGC y con base en el cumplimiento de estos, se plantean mejoras.

Además, se establecieron tres actividades para poder mejorar continuamente la eficacia por medio de auditorías internas y externas, las revisiones por la dirección y los procesos de evaluación educativa.

Gráficamente, el sistema se puede visualizar como se muestra en la Figura 5.

Figura 5. Representación gráfica del sistema.

Fuente: elaboración propia, 2018

Implementación

En primera instancia, para el proceso de implementación, se definió que la operacionalización de un SGC dentro de un centro de simulación clínica debía basarse en una estructura organizativa que contemple actividades principalmente definidas en tres áreas:

1. Administrativas: relacionadas con la gestión del centro de simulación: finanzas, recursos humanos, seguridad, riesgos, evaluación, control, etcétera.
2. Académicas: relacionadas con las actividades de docencia, investigación y extensión, incluyendo la gestión curricular.
3. Técnicas: relacionadas con equipo y materiales, incluyendo la gestión de inventarios, plan de administración de mantenimiento, entre otros.

Estas áreas fueron requeridas para la implementación del sistema de gestión de calidad propuesto, en el que se pueden encontrar, a su vez, actividades que precisan atención coordinada entre ellas: académica-administrativa, académica-técnica y administrativa-técnica.

Para someter al Hospital de Simulación en el proceso de implementación del Sistema de Gestión de Calidad, se diseñó un plan para sobrellevar la brecha de conocimientos que se pudieran derivar. Estas capacitaciones se impartieron a los diferentes actores, docentes, estudiantes, técnicos y dirección en aspectos tanto de la simulación como propios del SGC, normativa de SSH ISO 9000 y JIC, así como de gestión académica propia de la Universidad. El programa de capacitación fue realizado posteriormente a la identificación de las necesidades de aprendizaje del personal vinculado al alcance del SGC. Las actividades así como sus participantes se muestran en Tabla 2.

Tabla 2. Programa de capacitación

Acción	Participantes
Capacitación sobre manejo de centros de simulación (responsabilidades, procesos).	Docentes, técnicos y dirección.
Capacitación en formación por competencias.	Docentes y Dirección.
Capacitación sobre uso de equipos de simulación y alta fidelidad.	Docentes, técnicos y Dirección.
Inducción a la Metodología de la Simulación Clínica.	Docentes y Dirección.
Introducción a la simulación, debriefing, elaboración de escenarios.	Docentes y Dirección.
Manejo estandarizado de escenarios.	Docentes y Dirección.
Capacitación sobre paciente estandarizado.	Docentes y Dirección.
Evaluación formativa y sumativa OSCE, CRM.	Docentes y Dirección.
Capacitación sobre diseño microcurricular.	Docentes y Dirección.
Sistema LEAN y DMAIC.	Docentes, técnicos y Dirección.
Capacitación sobre implementación de procesos en el HSUH.	Docentes, técnicos y Dirección.
Capacitación en implementación de documentos del SGC.	Docentes, técnicos y Dirección.
Capacitación sobre el plan de administración de mantenimiento: codificación, gestión de inventario, mantenimiento preventivo, trazabilidad y calibración de los equipos.	Técnicos.
Capacitación sobre la plataforma de video como recurso dentro de la clase.	Docentes, técnicos y Dirección.
Soporte avanzado en trauma.	Dirección.

Fuente: Hospital de Simulación, 2018

Las acciones cumplidas, propiciaron una mayor implicación del personal en el proceso de implementación. Al finalizar cada una de las acciones, se realizaron evaluaciones y/o entrevistas informales en las que los participantes reflejaron lo que puede ser mejorado; estas han formado parte de las acciones subsiguientes de mejora en todas las etapas del proceso, consecuentes con la perfeccionamiento continuo al que se somete el centro.

Discusión

El proceso más importante al establecer estándares de gestión en una organización es tener claridad de qué  se hace y a dónde se quiere llegar, solo a través de este par de interrogantes:  la institución podría, entonces, someterse a un proceso de diseño e implementación de un sistema, de lo contrario, estará siempre buscando su qué y su dónde.

Ahora bien, estas dos premisas no son estáticas, nada está escrito en piedra, de sobra es conocido que ante contextos y condiciones cambiantes, las organizaciones exitosas son las que se ajustan a la acelerada economía, propia de un contexto global.

Lo segundo es seleccionar muy bien los referentes, con quién se quiere comparar, benchmarking, pues no todas las normas son aplicables al giro de negocio de las organizaciones; entonces, lo importante es tener muchísima claridad de por qué se seleccionan los referentes.

Por otra parte, la calidad debe ser un valor organizacional, de manera que si no existe compromiso por parte del personal, más que para la implementación del sistema, su sostenibilidad no podría funcionar, las competencias gerenciales y el compromiso de la Dirección son vitales para mantener el SGC, que es donde inicia el verdadero reto. La motivación del personal y la evaluación constante hacen que la organización no solo adopte una cultura de calidad, sino que se viva realmente y que se incorpore al ADN organizativo, y se refleje impactando a todos los involucrados.

El sector salud en Costa Rica, representado en una buena proporción por la Caja Costarricense del Seguro Social, ha realizado importantes esfuerzos identificando el proceso de desarrollo de las oportunidades de mejora continua del Sistema de Salud Costarricense, lo cual es bastante alentador en la adopción de una cultura de calidad nacional.

Sin embargo, los esfuerzos no pueden ser aislados, deben manejarse en el marco del fortalecimiento de la competitividad en la cadena de valor, la cual incluye a los centros de formación de profesionales de las diferentes disciplinas de las ciencias de la salud.

Conclusiones

Después de todo este proceso, el logro principal del Hospital no fue solamente la acreditación como tal, siendo el primer Hospital acreditado en Latinoamérica por la SSH, sino la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad a la medida, basado en los criterios de tres rigurosas y reconocidas normas internacionales que promueven la adopción de una cultura de calidad integral en todas las áreas, impactando en los procesos internos de la Universidad y las Unidades Académicas, en el Sistema de Salud Nacional, en la producción de conocimiento asociado a buenas prácticas de gestión a nivel internacional, y por supuesto en la formación de profesionales en ciencias de la salud, con mejores competencias y desempeños, que de manera natural promuevan prácticas para el incremento de la seguridad del paciente, la prevención de las enfermedades, la atención de emergencias, la promoción de la salud y la atención de enfermedades, en sus contextos de desempeño profesional.

Se destaca además el logro de la consolidación curricular de la simulación como parte de los planes de estudio, reflejada en la transición de prácticas académicas de sistemas más tradicionales a prácticas vivenciales que promueven experiencias de aprendizaje para la vida, así como la definición de los roles, otorgando al estudiante mayor participación y responsabilidad en su proceso de formación.

Otros logros destacables a partir de la gestión integral orientada a la calidad del Hospital son:

• La incorporación de todos los actores (stakeholders) en la toma de decisiones dentro de sus áreas de acción, dentro de un marco de proactividad en la determinación constante de oportunidades de mejora; el establecimiento de sus funciones y la identificación de espacios formales e informales de reunión e interacción.
• El fortalecimiento de los escenarios con la incorporación de profesionales en artes dramáticas, quienes personifican pacientes simulados con patologías físicas y mentales, familiares, miembros del equipo de salud, entre otros roles, aumentando el componente de realidad y mejorando la experiencia de aprendizaje.
• La incorporación de docentes de altos perfiles y experiencia profesional, capacitados en la metodología, que fortalecen el proceso desde la experiencia real en los escenarios.
• El Plan de Administración de Mantenimiento de equipo que incluye desde la gestión de los inventarios hasta el mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos.
• Las políticas de seguridad, de calidad y de gestión ambiental, que orientan el quehacer institucional, amparadas en estándares mundiales.
• El fortalecimiento de las capacidades y competencias del personal en términos generales: tanto técnica como disciplinariamente.
• Reconocimiento internacional como un Centro de simulación clínica de alta calidad, referente para otros países en procesos de transición emergentes.
• Participación en espacios internacionales de divulgación, socialización y creación de conocimiento, esto debido a que la simulación clínica es relativamente joven, por lo que la investigación o producción académica generada a partir de las experiencias docentes, administrativas y técnicas en simulación, contribuye a la proyección de la metodología como válida, confiable y segura.

Referencias

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